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我的想法：生成式 AI 的变革性战略，第二部分
Mike Allton 最近问我，我认为生成式 AI 最具变革性的用例是什么。为了回答这个问题，我们首先要做到一件非常困难的事情，那就是定义“变革”的含义。上周 我们讨论了变革和拉姆斯菲尔德矩阵，但我跳过了这一部分 – 我认为这是我们需要回顾的内容。
第一部分：变革
变革：源自拉丁语 transformare，意为“改变形状，变形”，由 trans “横跨，超越”（见 trans-）+ formare “形成”（见 form (v.)）组成。
当一只毛毛虫变成蝴蝶时，它不再是原来的样子了。它拥有完全不同的形态。它可以飞翔，它有吸管。
更重要的是，如果你从未接受过关于毛毛虫和蝴蝶以及基础生物学的教育——也许如果你是一个刚降落到地球上的外星人，看到一只毛毛虫旁边有一只蝴蝶——你不会认为它们是同一种东西。你会看一个，然后再看另一个，然后说“不，那不是同一种东西”。
80 年代和 90 年代的孩子们记得“变形金刚”系列玩具，卡车变成巨型机器人，或者手枪变成另一个不同的巨型机器人（完全无视物理学）。同样，看看擎天柱或威震天在机器人形态与地球物体形态下的样子，你不会真的认为它们是同一种东西。
当我们在商业中谈论变革时，如果是真正的变革，事物应该看起来完全不同。你开始时的样子与你最终得到的样子截然不同。
之所以如此困难，是因为那些昂贵的顾问和糟糕的领导者，他们只会含糊不清地说着流行语，而对自己有什么连贯的想法一无所知，他们 热爱 “变革”这个词。“数字化转型！”“业务流程转型！”“创新转型！”
然后他们产生的结果是对现有事物的渐进式改进，如果他们能够实现任何改进的话。“您的工资单已完成数字化转型！现在，您无需一步到位在墙上的时钟上打卡，而可以使用新的应用程序，让您在 27 个步骤中打虚拟卡，并且比墙上的纸质卡片多花费 15 分钟。激进的转型！”顾问一边喊着，一边收取 300 万美元的薪水。
它是数字化的吗？是的。它是转型吗？不是。它仍然是同一件事，只是略有改变。它是一种改进吗？也不是。
我的朋友、合伙人兼首席执行官 Katie Robbert 经常在她 关于人工智能采用的演讲 中引用这个例子，以及亚马逊收购全食超市后，全食超市不得不采用一种新的经典人工智能系统，该系统让大多数员工的工作都变得糟糕得多。它是人工智能吗？是的。它是转型吗？不是。它只是为了少数人的利益而使流程复杂化，却牺牲了大多数人的利益。
要实现变革，要具有变革性，你必须改变形态。这实际上就在词语中：trans-form。“超越形态”。
如果你知道“开始时/现在”的梗图，那就是对变革的完美类比。“现在”的样子与“开始时”的样子截然不同。
真正的变革有哪些例子？播客公司 Odeo（老播客们还记得他们）有一个内部沟通工具，创始人 Jack Dorsey 向世界开放了它，名为 twttr。那是在 Web 2.0 时代，当时流行圆形徽标和不使用元音。当然，在 Jack 获得投资者并能够负担得起元音后，它变成了 Twitter。
Twitter 与播客没有任何关系；它本质上是 Odeo 的 Slack，内部沟通工具。但它变得如此受欢迎，以至于 Odeo 逐渐消失，所有注意力都集中在 Twitter 上。
1938 年，韩国大邱的李秉喆创立了一家名为 Mitsuboshi 的公司。当时正值日本入侵和占领朝鲜；他的小贸易公司主要交易鱼干和面条。“Mitsuboshi”或“三星”的韩语发音现在在全球范围内被称为三星，据我所知，该公司不销售任何鱼类。这是一个彻底的转型，完全不同的行业，完全不同的基础设施，以及一个有趣的故事。从鱼到手机。
你有没有想过为什么美国运通被命名为 American Express？我想过。在 1850 年，它的名字更有意义。就像今天的联邦快递一样，美国运通是一家在布法罗成立的航运公司。他们当时主要快递金融物品——证券、货币、黄金等——这是他们后来成为金融服务公司的先驱。从管理纽约市的马厩到全球金融网络，他们的业务彻底转型。
这些都是变革的例子——改变形态。今天没有人参加三星的财报电话会议来询问他们的面条和鱼干。
正如我们 上周讨论的 ，价值的四大支柱——规模、质量、成本和速度（更大、更好、更快、更便宜）——并非变革性的。使某物更大、更好、更快或更便宜并不会改变其形态——你以两倍的速度、三倍的规模和一半的价格制作的一堆咖啡，看起来仍然像你之前制作的那堆咖啡。
这并不是说你不能改变流程的各个部分。例如，如果你过去使用人工撰稿人撰写博客文章，而你取消所有人工撰稿人而改用人工智能，那么流程肯定会发生变化。一间空荡荡的办公室与一间人们坐在办公桌前的办公室看起来截然不同。但产品，结果并没有改变。它与更便宜、更快的流程相同。
这就引出了变革的最后一个方面：并非所有变革都是好的。顾问兜售变革，因为它听起来令人印象深刻（并且这让他们可以为这个过程收取大量费用），当然，商业杂志、博客和影响者都在赞扬变革的优点。但并非所有变革都是好的或必要的。
房屋火灾是变革性的。前后的照片显然是不同的。事物已经改变了形态，但不是变得更好。
一个拿着电锯在你的办公室里乱跑，破坏一切的疯子是变革性的。他砍坏了桌子，吓坏了你的员工，还放火烧东西。事物无疑改变了形态，但不是变得更好。
这就引出了一个问题……什么时候才真正需要变革？
第二部分：你何时真正需要变革？
你何时需要改变形态，可能抛弃你一直在做的事情？
当更大、更好、更快、更便宜不再奏效时。当客户，无论多么更大、更好、更快或更便宜，只是不想要你提供的产品时。例如，Trust Insights 曾经做过大量的 Google Analytics Universal Analytics 咨询。（我们仍然做大量的 Google Analytics 4 工作，顺便说一句）但该产品已经消失了。再多的营销或销售努力也无法带来这条业务线，因为它现在已经消失了。没有客户愿意为此付费。
你如何知道某事物——你的公司、特定的业务线、特定的产品或服务——正朝着那个大致方向发展？波士顿咨询集团 (BCG) 有一个相当有用的矩阵，称为 BCG 增长份额矩阵。正如许多咨询事物一样，它是一个 2×2 矩阵。一个轴是市场份额（或盈利能力），另一个轴是增长。你仔细看看你的产品或服务组合，并将产品或服务分配到以下四个类别之一：
- 低增长，低市场份额/利润：瘦狗。这些产品或服务拖累你。客户不想要它，而且未来的前景渺茫。
- 低增长，高市场份额/利润：金牛。这些是可靠的生产者，带来资金。你可能永远不会看到增长大幅增加，但只要资金持续流入，你就会继续提供这些。
- 高增长，低市场份额/利润：问号。你可能有一些市场不确定是否想要的新事物，但增长正在加快。
- 高增长，高市场份额/利润：明星。这些是你产品组合中的摇滚明星，是你业务向前发展的驱动力。
一个变革性的过程——意味着你真正转向与过去所做的截然不同的事物——会消耗大量资源。它需要再培训、新的/不同的客户、新的/不同的流程和技术——这意味着如果你的产品组合中有很多金牛和明星，那么转型将会消耗已经奏效的事物的资源。
当你的产品组合中充斥着瘦狗，可能还有几头金牛时，你 需要 转型。金牛维持着账单支付和灯火通明，但瘦狗拖累着你，而且你未来的前景看起来并不光明。“问号”类别中没有任何可能成为未来金牛或明星的东西，而“明星”类别是空的。
当你达到那个地步时，转型是一个好主意。金牛可以为转型提供资金，而转型的一部分是尽快抛弃瘦狗，只要资源允许。
第三部分：人工智能在转型中的作用
现在我们已经了解了转型本身的概况——因为如果你没有坚实的基础，人工智能只会使事情复杂化——我们可以谈谈人工智能在转型中扮演的角色。
就像我们最近讨论人工智能代理时一样——我们需要首先定义代理，然后再讨论人工智能如何影响它——我们现在可以以同样的方式看待人工智能驱动的转型。人工智能的第一个也是最明显的应用是消化你必须分配给增长份额矩阵或增长利润矩阵的大量信息。对于大多数公司来说，增长利润矩阵将更容易构建，因为你知道什么是盈利的，但你可能不知道你拥有多少市场份额。
从你的会计系统——因为这是此类事情的最佳记录系统——按产品或服务线导出你的利润和同比增长率，并将其构建到一个简单的平面电子表格中。不要尝试使用生成式人工智能来完成这一部分。它会把一切都搞得一团糟。
一旦你有一个像这样的简单电子表格：
| 产品/服务 | 净利润 | 同比增长 |
|---|---|---|
| 产品 A | 500 万 | 5% |
| 产品 B | 200 万 | -3% |
| 产品 C | 100 万 | 12% |
| 产品 D | -1 | 4% |
| 产品 E | 1200 万 | 0% |
然后，使用传统的电子表格或像 Claude 3.7、OpenAI o1、Gemini 2 Flash Thinking 或其他推理模型这样的推理模型，让它构建增长-利润/份额矩阵。根据你的公司，你可能拥有数十个甚至数百个此类产品/服务，因此如果你的产品/服务超过几十个，你可能希望将它们汇总到类别中。
将它们绘制在你的 2×2 矩阵上，并与你自己和你最喜欢的人工智能进行诚实的对话。你看到了什么？你有多少明星？有多少瘦狗？
一旦你完成了这项工作——请记住，这可以在公司层面、部门层面，甚至团队层面进行，然后询问人工智能如何从你现在的位置发展到拥有更多问号。为什么？关于增长份额矩阵，一个不立即显而易见的事情是，它也是一个生命周期。
产品和服务通常从问号开始。你不确定某事进展如何，但是，客户正在询问它。
最终，你找到了 产品市场契合度 ，并且你获得了可观的利润和快速增长。它变成了一颗明星。
随着时间的推移，你获得了尽可能多的市场份额或利润。有时你主导了这个类别。有时你没有。无论哪种方式，增长都会放缓。盈利能力仍然稳固，明星变成了金牛。
然后，因为没有什么是一成不变的——新的挑战者进入市场，或者市场发生转变——金牛最终变成了瘦狗。
这就是生成式人工智能的用武之地。对于每个产品或服务，凭借极高的细节水平，例如你的理想客户画像、竞争对手以及每个产品/服务的其他相关信息，你询问人工智能是否存在可信的途径来保持该产品/服务为明星，或使其恢复为明星。
这就是转型发生的地方。将金牛变回明星需要什么？这需要新的增长。新的增长要么来自你尚未涉足的市场，要么来自核心产品/服务的变化，从而促使你现有的市场再次从你这里购买它。
这里的关键是你需要向生成式人工智能提供大量的细节，以帮助它理解产品/服务在市场中的位置，理解市场趋势是什么，理解为什么某事物没有保持明星地位。
为什么要用人工智能？难道人就不能做这件事吗？嗯，是的。大型咨询公司每年从每个客户那里赚取数百万美元，正是做这件事。我不知道你怎么样，但我没有每年花费数百万美元用于此类咨询。对于不是数十亿或数万亿美元的公司来说，大型咨询公司简直是遥不可及的。
生成式人工智能不是。
这就是问题的核心。生成式人工智能本身可能不会改变你的业务，但如果需要转型，它可以帮助你指导你的转型。当平均咨询项目需要数年时间并花费数百万美元时，对于非巨型公司而言，生成式人工智能可以为各种规模的公司提供相同的通用能力。
一旦你确定了你需要进行的转型——从鱼到智能电视，从快递服务到金融机构，从旧到新——那么你就可以继续向生成式人工智能寻求帮助。向它索取战略指南、每个部门的工作计划、按季度、按团队成员的任务列表。从该总体战略分析中，你可以推导出你需要采取的所有步骤，你需要做的所有更改，将瘦狗和金牛变回明星，或找到你的下一颗明星。
这是一个具体的例子：我个人（通过 Trust Insights）销售书籍、主题演讲、研讨会、课程等产品，以及其他形式的专业发展。有些东西，比如课程，是明星——盈利能力强且增长迅速。有些东西，比如主题演讲，是金牛——盈利，但增长不大。还有一些东西，比如书籍，是瘦狗。写一本书所花费的时间大约是制作一门课程的三倍，而一本书的盈利能力比同等课程低几个数量级。
缺少什么？没错。在我目前的个人产品中，没有问号。在该类别中，没有任何增长迅速，但盈利能力或市场份额仍有疑问的东西。这就是我的转型机会。我可以将什么放入该类别？
我将花一些时间与生成式人工智能集思广益，思考该类别中可能包含什么。我们可以使用上周关于拉姆斯菲尔德矩阵的例子，但我喜欢 BCG 增长份额矩阵，因为它侧重于盈利能力和增长。我们可能会确定我们可以做的各种各样的事情，但其中有多少可能是有利可图的？
第四部分：总结
生成式人工智能在转型中的真正力量不是将人工智能塞进一切事物，也不是像对待 Nutella 那样对待人工智能，将其涂抹在一切事物上。生成式人工智能的真正力量，变革性的用例，是通过帮助你识别可能需要发生转型的地方、最终状态可能是什么样子，以及关键的是，如何到达那里，从而实现转型本身。
你可能会说，“但是我的工作没有净利润或市场份额或增长率”。没关系。你有大量的衡量标准可以放入类似的矩阵中。Trust Insights TRIPS 矩阵 有 5 个——一项任务花费多少时间、它的重复程度、它的重要性、它的愉快程度以及你拥有多少数据。如果你以产出衡量，那么默认情况下时间是该产出的组成部分。你可以构建一个产出量和每次产出时间的矩阵，然后应用相同的方法。
没有任何形式的工作没有某种形式的可量化衡量标准。即使是最腐败、最无用的政客也可以衡量贿赂的数量和他们收受的贿赂的规模，或者他们犯下的罪行的数量和规模。
盘点你现在的处境，你或你的公司在市场中拥有的东西，并使用生成式人工智能来寻找那些变革性的进化，如果这样做有意义的话。
这无意中变成了一个系列，所以下周我们将研究生成式人工智能和竞争战略。
无耻宣传：我的公司 Trust Insights 为像您这样的公司提供这项服务。如果您被要求为您的业务增长收入提出变革性解决方案，尤其是在涉及到人工智能的情况下，并且您不确定如何做，请让我们帮助您。
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